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复旦大学EMBA项目人文商道555彩票网讲堂:嘿,你可能误解了“绩效管理”!

gecimao 发表于 2019-06-11 13:09 | 查看: | 回复:

MBA中国网大部分公司花费了大量的管理成本,但并没有实现绩效目的。为什么会这样?

一谈到绩效管理,大家脑子里跳出的第一个问题常常是:“又要开始搞考核了”。但是,绩效考核是额外的管理吗?不是,绩效管理就是日常管理,绩效考核是绩效管理的一个步骤。

一个主管最主要的工作就两项:一是管出绩效,二是管好员工经验。

那么员工为什么会认为绩效管理是额外的管理?一谈到绩效管理,老板头疼、主管皱眉头、员工也不喜欢,HR也觉得很烦。谁要做绩效管理?绩效管理是为了什么?应该如何落地?

复旦大学EMBA项目人文商道讲堂最近邀请资深人力资源培训师田强,逐一解析绩效管理的痛点和解决方案。

(以下内容根据现场讲座整理)

对绩效管理的三大误解

曾经有人做过一个问卷调查:绩效管理在这一年里多大程度上帮助组织实现了绩效目标?答案是占比不超过30%。

大部分公司花费了大量的管理成本,但并没有实现绩效目的。为什么会这样?其实这里面有三大误解和五大缺陷。

误解一:

认为绩效考核就是绩效管理

这是绩效管理在今天组织里最糟糕的一点,很多公司主管一谈到绩效想到的是绩效考核而不是绩效管理,两者最重要的区分点:一个是总结,一个是预防。

考核只做归纳和总结,而绩效管理最重要是做预防,绩效管理是要去确保业绩目标能够如期实现。管理学界有一个很重要的词:feedforward(前馈)。没有前馈的反馈,基本上都是反馈遗憾。全世界最棒的技巧是什么?不要让遗憾发生。有一句很经典的话:事前的一克预防胜过事后的一吨拯救。

误解二:

认为绩效管理是一套额外的管理手段

把日常管理和绩效管理做分割,就会出现非系统化思考。比如说,如果销售毛利润受影响,高管们超紧张;客户投诉了,超紧张;内部的质量控制流程出问题,超紧张,哪部分出问题就去哪部分救火,但是没有看到这些问题之间的连续性,这就是为什么会认为绩效管理是一套额外的管理。

没有把这些管理背后的理念串起来,如果能走得通就是绩效管理,走不通就变成了一个额外的活动。割裂地看待这些东西,大家就不会喜欢这个工具。

误解三:

认为绩效管理是HR的事

HR能在公司里推绩效吗?HR在公司里面的位置跟大家是平级的。在实现组织目标过程当中,部门与部门之间的目标总会发生冲突,HR能解决吗?除非你把HR往上提,变成组织部,干不好对你的任命有主导大权。不是说HR不能去做,但至少要解决责权利三者平衡的问题吧。在公司里,我们常说总经理有三个一把手工程:企业文化、跨部门沟通协作,还有就是战略和绩效管理。

绩效管理实践中的五大缺陷

目前,绩效管理还存在更恐怖的五大缺陷:

1、绩效目标设立不科学,且缺乏深度沟通。

公司老大说2019年我们要实现的KPI是这些,也不开务虚会就布置下去。各个部门看着这个目标后自己闷头做,出问题之后再开会救火。

2、主管日常绩效反馈少。

我们为什么要鼓励主管经常给员工提供反馈?最主要的目的是和员工一起构建精神命运共同体。

对能力最强的员工先谈使命和愿景。2017年曾经有过一份高潜力员工的离职原因调查,排名第一的离职原因就是对公司中高层管理团队的失望。能力强的员工希望工作在一个有前景的公司,你必须赋予他们的角色一些使命和愿景。一家公司必须要牢牢锁住你旗下最优秀的20%的员工或者40%的员工。这些员工在管理中叫“关灯团队”,也就是说这些员工要是有变化,这个地方就可以打烊关灯了。给这些员工的反馈不仅仅是告诉他绩效完成情况的好坏,更重要是给他建立一个精神命运共同体。

3、考评结果基本只服务于薪酬和晋升。

今天大部分公司是金字塔结构,每一个人都要晋升,那么谁待在塔底?那么不谈晋升,我们来谈谈薪酬。你告诉我,加百分之多少员工才会满意?永远不会满意。

4、角色职责不清晰。

很多公司里中层经理不喜欢做沟通和协调资源分配,喜欢抢一线主管的活解决具体事务,一线主管没有活就去抢普通员工的活做,最后在公司里面变成普通员工在讨论公司战略,觉得很差,方向不对,整个管理是倒退、倒挂的。

5、主管的绩效管理技能缺乏。

大部分主管不知道怎么去做绩效规划,基本上是时间到了,公司发通知了,主管就跟员工说赶快定,就跟去年差不多,反正交上去跟最后考核的是两回事。你对得起你的员工吗?为你工作了一整年,他们要一个公正公平的全面评价过分不过分?但是我们主管基本上就用一点点时间把所有人都打发了。小 结

一个组织如果没有有效的绩效管理体系,它将面临的组织挑战包括:

主管无法给出建设性的反馈和管理不了绩效差的员工,导致广泛的员工绩效问题;

直线经理无法鉴别和培养高潜员工,导致少有可用的接班人;

主管没有帮助员工把个人目标和组织战略联系起来,导致内部目标相互冲突;

主管未能准确回顾员工绩效和辅导他们到下一个阶段,让更多不敬业的员工出现;

绩效标准未能准确反映新岗位所需的技能,新提拔的员工不能胜任;

组织未能有效地区分和认可高绩效员工,对顶尖人才投资不足。

最后你会发现管理一团乱麻。因此全球79%的高管和CEO都在说绩效管理必须要去改变。

绩效管理如何落地

公司的增长跟成长有没有区别?如果一个公司在多年的经营中只看增长,那么它最终都会被打回原形,看它起高楼,看它宴请宾客,看它轰然倒下。增长体现在目标、安排工作、考核实现标准上,而成长还要看员工能力培养和组织能力成长。

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